發(fā)布時間：2022-04-21 00:36:36
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的飯店管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞應收賬款成本信用風險風險防范風險控制
飯店形成應收賬款的原因大致有兩種：①銷售和收款的時間差，即客戶消費后，由于現(xiàn)金不足，經(jīng)飯店的管理人員擔保后過幾天再付賬，這也就是通常說的臨時掛賬；②商業(yè)競爭。飯店企業(yè)除了依靠產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務擴大銷售外，賒銷也是擴大銷售的主要手段。飯店的賒銷現(xiàn)象無論是大城市還是中小城市的飯店都普遍存在，這實際上就是一種信用消費，對飯店增加營業(yè)收入有促進作用。但過多的信用消費會造成飯店的應收賬款激增，使飯店資金周轉(zhuǎn)不靈，進而引發(fā)壞賬風險。企業(yè)只有對客戶的信用進行認真地分析，合理地進行賒銷，才能減少或避免風險。
1應收賬款的成本管理
既然飯店發(fā)生應收賬款的主要原因是擴大銷售，增強競爭力，那么其管理的目標就是求得利潤最大化。應收賬款是飯店的一項資金投放，是為了擴大銷售和盈利而進行的投資，而投資肯定要發(fā)生成本，應收賬款成本主要包括：①機會成本，這是飯店資金被占用后喪失了其他投資的收益；②管理成本，主要是指飯店對應收賬款的全程管理所耗費的開支，主要包括對客戶的資信調(diào)查費用，應收賬款賬簿的記錄費用，收賬過程開支的差旅費、通訊費、人工工資、訴訟費以及其他費用等等；③壞賬成本，指因應收賬款因故不能收回而發(fā)生的損失。以上前2項構(gòu)成應收賬款的直接成本，第3項為應收賬款的風險成本，這3項就是飯店提供給客戶商業(yè)信用的付出。飯店需在綜合考慮各項成本之和后與使用應收賬款信用政策所增加的盈利之間做出權衡。只有當應收賬款所增加的盈利超過所增加的成本時，才應當實施應收賬款賒銷；如果應收賬款賒銷有著良好的盈利前景，就應當放寬信用條件。飯店即采用了賒銷來擴大銷售，就要對應收賬款的成本加強控制，盡可能地降低應收賬款的風險成本，提高應收賬款的投資效益，因此，飯店從實際出發(fā)，制定以信用標準、信用條件和收賬政策為主要內(nèi)容的信用政策就顯得十分必要。
2建立應收賬款風險控制制度
飯店內(nèi)部應建立允許掛賬消費的審批程序和落實內(nèi)部擔保人和責任人的風險防范措施等一整套管理制度。
2.1確定適當信用標準，謹慎選擇客戶
首先由需掛賬消費的單位提出申請，飯店銷售人員及財務部有關人員需對該單位進行信用評估和審核，飯店可利用信用評估機構(gòu)、銀行、財稅部門、消費者協(xié)會、工商管理等部門的資料為依據(jù)（如報紙上公示的消費者信得過單位、銀行3A企業(yè)名單、工商局的誠信單位等），以及該單位在本飯店消費結(jié)算情況和在其他飯店消費結(jié)算情況綜合分析后獲得客戶的信用資料，在此基礎上，根據(jù)對客戶信用資料的分析，確定出信用較好的單位批準同意其在飯店掛賬消費，對同意掛賬消費的客戶必須將其營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、法人代碼、辦公地址、法人代表身份證號碼、經(jīng)辦人員的授權證書等做備案登記。除了獲取上述資料外，更重要的是要同掛賬單位客戶簽訂允許掛賬消費協(xié)議書，明確允許掛賬的最高限額和結(jié)算期限、有效簽單人的親筆簽字筆跡（以便前臺收銀核對筆跡之用）、違約的責任，并由雙方負責人簽字加蓋單位公章，履行了以上手續(xù)后，掛賬消費方可實施。且銷售部應確定一名銷售人員做為責任人對此單位的所有消費進行全程跟蹤服務。
2.2控制掛賬消費范圍及確定信用期限
飯店對掛賬消費的行為都有一個適當?shù)目刂品秶?，過大或過小都對經(jīng)營造成影響，從而影響到飯店的營業(yè)收入和利潤水平，飯店應根據(jù)消費者的信用度，為客戶進行飯店的信用等級分類，對于信用等級高的單位控制在一定的數(shù)量范圍內(nèi)，給予較高的信用額度，對信用等級一般的單位，掛賬額度應控制在一定的金額范圍內(nèi)，但都應確定信用期限（一般以1個月為宜），同時銷售部、財務部應定期（一般3個月）對掛賬單位重新進行信用等級評定,對信用度下降的的客戶，要及時通知前臺經(jīng)營部門，限制其“簽單”或控制“簽單”金額。碰到允許“掛賬消費”的協(xié)議客戶來店消費時，有效簽單人未到場，由其他人員簽字掛賬的，需有銷售經(jīng)理或部門經(jīng)理擔保后（簽下?lián)Ｘ熑螘┓娇蓲熨~。
2.3加強應收賬款的日?？刂?/p>
飯店的應收賬款規(guī)模不僅要控制在一定的總額之內(nèi)，還要研究確定最佳應收款水平，一旦確定了應收賬款水平，就不會因為簽單控制過嚴而影響銷售，也不會因為簽單過多而增加成本，簽單的控制水平視地區(qū)、酒店規(guī)模不同而有所不同，一般業(yè)內(nèi)人士認為簽單賬款不能突破飯店總營業(yè)額的30%左右。為確保應收賬款占營收的比例控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，對財務部的應收賬款員實行收款考核責任制，將款項的回收與工資、獎金直接掛鉤，充分調(diào)動收款員的積極性。對銷售人員接洽的大中型會議接待，可實行消費款資金回籠與銷售員的工資獎金掛鉤的考核辦法。除收回款項方可計入銷售員的考核營收外，還確定會議款項回收期限，在此限期之前收回的給予一定比例的收款獎勵，在規(guī)定期限內(nèi)收回的屬正?；厥詹华勔膊涣P，超過此期限的按照欠款時間長短，確定扣罰比例，把應收賬款的成本限額分解到具體部門和個人，把風險責任與個人的物質(zhì)利益有機結(jié)合起來進行考核。對由于個人原因?qū)е聮熨~款項不能及時收回的要視具體情況追究相關人員的責任；對于人為造成的呆賬壞賬，應由相關責任人承擔相應的經(jīng)濟責任。
2.4建立例會制度
飯店為了加強應收賬款的管理，應建立應收賬款例會制度，要求每天編制當天的現(xiàn)金收支情況報表和簽單情況報表，每月召開一次例會，由總經(jīng)理或分管副總主持，銷售、財務、各經(jīng)營部的經(jīng)理和相關人員參加，通報上月的應收賬款發(fā)生和回收情況，評估客戶的信用等級，針對收款中出現(xiàn)的問題，研究解決的方案，重點跟蹤超過規(guī)定結(jié)算期的客戶，提高結(jié)算效率，降低結(jié)算周期，加速資金周轉(zhuǎn)。
3強化應收賬款的風險防范意思
應收賬款的風險主要有資金周轉(zhuǎn)不靈的風險。為了有效地防范掛賬消費的風險，除了一些常規(guī)的做法，應抓好以下幾點。
3.1樹立應收賬款時間觀念和風險觀念
應收賬款是有時間價值的，采用信用政策意味著效益一定的資金時間價值，是有代價的，信用額度越大，期限越長，代價就越高，應收款規(guī)模越大，賬齡越長，失去的資金時間價值應越多，事實上，飯店每減少一天債權就可降低一天的債務，避免一份利息，增加一份贏利，同時，如果因債務人破產(chǎn)或死亡等原因，均會使應收款成為呆賬、壞賬。因此，飯店財務審核人員應密切關注應收賬款賬齡分析表，凡是掛賬期限超過1個月，掛賬余額超過信用額度的，要及時督促應收賬款員是否已將賬單送去催討。如掛賬期限超過2個月，則要查找掛賬單位有無延期結(jié)算的正當理由并加強催討的力度和確定應收款員是否有現(xiàn)金收回卻沒及時入賬的可能性。對于應收賬款賬齡超過3個月的單位要引起足夠的重視，在加強催討的同時要從各方面了解該單位前段時間的經(jīng)營情況和財務情況，是否惡意拖欠等等，可采取向?qū)Ψ桨l(fā)出催討函，盡可能取得對方單位加蓋公章的支付欠款的承諾函件。并可通知對方由于違返協(xié)議規(guī)定飯店將停止該單位的掛賬消費、直至通過法律手段等等措施?？傊畷r間拖的越長，應收賬款回收的成功率越低。
3.2建立風險預警機制，防患于未然
加強對簽單賬目的管理，及時清收。對已發(fā)生的簽單賬款，要從強化管理入手，建立往來賬目的結(jié)算、核算、清理制度。由銷售、財務部門分別對每筆簽單賬目進行準確詳細的記錄，并且每月進行一次檢查分析，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險，及時向各部門發(fā)出預警通知，把風險消滅在萌芽之中。
評比活動的基本背景
限于多種因素的影響，省市公司的供電所管理思路在基層供電所的落實過程中會出現(xiàn)不同程度的理解偏差和執(zhí)行走樣，省市公司既沒有太多精力直接深入到每一個供電所進行檢查指導，也沒有太好的措施了解管理思路在基層供電所的執(zhí)行情況，迫切需要構(gòu)建一個有序的管控平臺和考評機制，實現(xiàn)省市縣公司及供電所之間的管理互動。“三集五大”體系在縣公司和供電所層面運作成效的顯現(xiàn)，需要省市公司加強專業(yè)化的深入指導力度，但實際情況卻不容樂觀；在這一現(xiàn)狀下，農(nóng)電綜合管理部門就需要發(fā)揮出統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職能，搭建一個橫向評比的平臺，直接考評各單位供電所的例常管理水平，檢查專業(yè)化指導力度，向?qū)I(yè)部門發(fā)出積極的“引導信號”。市公司安排的縣公司之間供電所管理互查，因為檢查人員礙于情面，“走過場”的應付味道較濃，做不到真查、嚴查；同時，由于檢查工作的非同時性，不易于在檢查人員腦海中建立起直接的橫向優(yōu)劣評比，不能深挖根源性問題，檢查的深度不夠，對供電所規(guī)范化管理的指導性意義不足。這需要建立一個好機制，讓大家在公開的場合互相競技，實現(xiàn)檢查與交流雙贏的目的。供電所所長作為供電所的總負責人，其自身對工作的熟識度、關切深度、重視程度直接影響到供電所的常態(tài)化管理水平，是供電所其他員工效仿的標桿。但有一部分所長沒有成為專業(yè)化和規(guī)范化管理的“行家里手”，導致供電所常態(tài)化管理水平較差，各項工作開展的規(guī)范化程度不高。因此，需要建立一個競技場，讓這些所長們能夠親自參與到考評工作中，主動發(fā)現(xiàn)自我不足和別人的優(yōu)點，調(diào)動其強化常態(tài)化管理的積極性。
評比活動的準備工作
以網(wǎng)省公司強化供電所規(guī)范化管理為依據(jù)，在深化“三集五大”體系有序運作的基礎上，出臺必要的管理措施，強化安監(jiān)、運檢、營銷等專業(yè)部門向縣公司供電所和郊區(qū)供電所的延伸，努力構(gòu)建市縣一體化、城鄉(xiāng)一體化的供電所業(yè)務管理新格局。在網(wǎng)省公司強力實施供電所減負和業(yè)務流程優(yōu)化的基礎上，進一步梳理供電所基本業(yè)務，據(jù)此整理出各類業(yè)務開展所必須的例常記錄和臺賬，并分類整合手工填寫和系統(tǒng)采集的記錄與臺賬，實現(xiàn)精簡與優(yōu)化并行的目標。著力于消除供電所之間對記錄填寫理解不一致的情況，組織人員根據(jù)網(wǎng)省公司要求，結(jié)合實際業(yè)務開展需要，對各個記錄的格式進行了適當調(diào)整，并編制了規(guī)范化的填寫范例，印刷在每一個記錄本之前，統(tǒng)一不同供電所之間、供電所不同業(yè)務人員之間對記錄理解不統(tǒng)一和填寫不一致的情況。按季度組織開展供電所例常業(yè)務的規(guī)范化管理培訓工作，由營銷部針對當季度重點工作要求、供電所管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)等設置培訓內(nèi)容，安排優(yōu)秀管理專職直接擔任授課教師，將省市公司的管理要求和業(yè)務操作技能直接傳遞到供電所班組長與各管理人員手中，夯實供電所例常業(yè)務的規(guī)范化提升基礎。
評比活動的組織形式
評比的主旨是為了督促所有供電所加強常態(tài)化管控力度，提高例常創(chuàng)建工作水平；同時，通過評比競賽的方式，對各供電所常態(tài)化工作質(zhì)量進行檢驗考核，評判各專業(yè)部門的深入指導力度，并選樹出例常記錄規(guī)范化管理方面的標桿供電所和標桿記錄本，供其他供電所借鑒學習。為了完成這一目標，一是要求各個供電所送評的記錄本必須是滿足3個月以上的有效使用期，能夠客觀反映出供電所的常態(tài)化工作管理水平；二是所有抽選參評的供電所名單在競賽2天，由市公司隨機抽取進行公布，避免各單位緊急“做假”趕制記錄。評比人員包括縣公司供電所管理部負責人和業(yè)務專責，以及被評比的供電所所長，讓這些直接從事供電所管理，一言一行直接關系到供電所常態(tài)化管理水平的員工親身參與到評比全過程，身臨其境地看到、感受到其他供電所的優(yōu)點與不足，在震撼中思索自己供電所的改進方向與方法。采取“輪換式”評比方式，即每個供電所的記錄資料放在固定的桌子上，不拿來拿去變換位置，而是由競賽主持人按照固定的時間組織各單位評比人員輪換位置進行評比，即記錄資料的位置不變、人員依次輪換位置；每單位不評比自己的記錄，直到輪換回自己單位的位置時，整個評比工作結(jié)束。每次的輪換時間要足夠評比人員審查資料，避免時間不夠用而出現(xiàn)審查不認真的情況；同時，輪換時間保持固定一致，不給評比人員造成前面嚴格后面松散的感覺，做到前后一致。評比過程中，要求各單位評比人員嚴格從記錄內(nèi)容的齊全性、閉環(huán)性、支撐材料的規(guī)范性角度進行嚴格的評判，并堅持評判標準的一致性。經(jīng)過多個單位的多輪次評審，既做到了評比過程的嚴格公平性，又能最大限度地避免部分單位間“打招呼”帶來的不良影響，且輪評單位越多，公平性越接近于100%。評比過程中，要求各單位評比人員在評定得分的同時，將所評價的各個記錄所存在的問題進行記錄，既對其評定得分是一個有力證明，又能夠收集到供電所記錄在規(guī)范化方面存在的問題，為管理人員后期的分析決策、提出改進措施而提供出詳實的基礎資料。多輪次評比結(jié)束后，各個供電所均被評出多個得分，累加后即得到該供電所的綜合得分；根據(jù)各類得分值，可以完成供電所規(guī)范化管理成果排序，以及供電所記錄規(guī)范化情況排序。評比結(jié)束后，由競賽主持人帶領所有參賽人員，共同逐一審核確定每類記錄中的“最規(guī)范記錄”，安排專業(yè)人員進行記錄的“寫真”拍攝，順利完成新一期“供電所記錄規(guī)范化圖集”的采錄工作。
評比活動的收獲
一般情況下，設計人員在對有線電視系統(tǒng)進行設計前，要根據(jù)住宅小區(qū)的實際情況，從多個方面考慮，最終制定科學合理的有線電視系統(tǒng)設計方案。然而，在實際的有線電視工程中，大多數(shù)的有線電視系統(tǒng)都是采用領頻傳輸?shù)姆绞?，這種傳輸方式能夠擁有大量的頻道，具備較強的安全穩(wěn)定性。目前來說我國有線電纜電視傳播媒介主要有以下幾個方面，電纜傳輸"光纜傳輸以及微波傳輸?shù)热齻€方式。所謂的有線電視分配系統(tǒng)是通過分配網(wǎng)絡，給系統(tǒng)的每個用戶設計一個適當?shù)碾娨曅盘柕南到y(tǒng)。這種分配網(wǎng)絡主要有分支器"分配器以及用戶分配放大器與射頻電纜等組成"這種分配到分支的形式，能夠把從用戶分配放大器輸出的信號經(jīng)過分配器分為幾段，每一路的再分配通過不同的分支器向終端用戶提供符合要求的型號。
2縣級住宅小區(qū)有線電視工程存在的問題
2.1由于我國有線電視工程發(fā)展時間較晚，并沒有形成相對完善的使用標準以及設計要求，使有線電視傳輸設計無法符合國家規(guī)定的標準，再加之我國有限電視傳輸設計水平仍舊處于滯后階段，從而導致我國縣級城市的有線電視工程無法順利開展。
2.2不同住宅小區(qū)內(nèi)使用的箱體存在一定的差異，使有線電視系統(tǒng)在安裝過程中面臨了許多困難，并且，大部分住宅小區(qū)內(nèi)電纜等器材質(zhì)量不同，一些質(zhì)地粗劣的器材常常會影響有線電視傳輸?shù)馁|(zhì)量。
2.3其中，影響有線電視系統(tǒng)正常運行的主要原因就是施工管理工作不到位，施工人員并沒有嚴格按照設計圖紙要求來進行有線電視系統(tǒng)的安裝程序，從而導致有線電視系統(tǒng)無法接收到傳輸信號。
2.4因為缺乏規(guī)范的管理體制，并沒有對管線內(nèi)的電纜進行標記，一旦電纜發(fā)生故障，檢修人員無法及時找出故障電纜，加大了電纜的維修難度。
2.5對室內(nèi)終端管路沒有統(tǒng)一規(guī)定和要求，有些用戶在室內(nèi)亂安亂拉，造成故障增多，維修困難，直接影響數(shù)字電視與綜合業(yè)務的開展。
2.6建設時不考慮有線的管路和進線途徑，致使施工困難。
3成因分析
造成以上現(xiàn)象的主要原因一是缺乏規(guī)范"沒有標準，二是業(yè)務開發(fā)"工程施工沒有形成有序的流程，缺乏相應的溝通和監(jiān)管機制。各縣住宅小區(qū)有線電視是由開發(fā)商找設計院設計的弱電線路，沒有嚴格按照當?shù)貜V電主管部門的設計標準去做，表面上看來廣電網(wǎng)絡省了好多投入，然而給后期的安裝"維護"管理"業(yè)務開發(fā)帶來無窮后患，很多開發(fā)商布的內(nèi)線分配方式不符合目前的網(wǎng)絡傳輸要求或根本無法使用，有的后期維護管理困難，新業(yè)務無法開展，最后被迫重新改造成明線。
4解決的方案和措施
4.1要不斷加強與建筑設計單位的合作，設計的方案首先要以滿足建筑部門的施工要求為目標，其次還要有利于有線電視系統(tǒng)的安裝，符合其管理的工程施工條例與施工圖紙。與此同時，與建筑施工單位簽訂好合同，確保管路施工的質(zhì)量水平。
4.2新建小區(qū)需要采用中心分配結(jié)構(gòu)的支干線，但這需要合理有效的預埋管路路由，管路的直徑一般為80毫米到100毫米之間，其預埋的深度在500毫米左右，盡可能的避開煤氣管道和電線等。在樓房入口處以及管路轉(zhuǎn)彎處進行窨井設計。
4.3一般標準住宅樓用戶的線路要盡可能采用集線的方式，并設計在中間樓層中，以方便用戶日常的管理與維修，有利于后期業(yè)務的陸續(xù)開展。
4.4采用集線的方式對舊樓房進行改造，串接入戶的方式必須舍棄。在樓道內(nèi)布線，做好一系列標記。一戶一線，入戶電纜要使用阻燃管進行保護，管徑大約在20毫米，相關重要的配件也要盡量安裝在帶鎖的鐵箱里面，每個單位都需要進行鐵箱的安裝，方便通過外墻進入鐵箱橫向連接電纜用于各單元的連接，并且要設接地設施。
4.5我國要高度重視舊樓中有線電視線路改建問題，加快建設速度，保證充足的流動資金，并對每一位有線電視用戶建立專門的信息檔案，這樣不僅能夠快速找到故障原因，還可以大大提高有線電視檢修工作的效率與質(zhì)量，從而促進我國有限電視工程建設的快速發(fā)展。
4.6想要真正保證縣級城市住宅小區(qū)有線電視工程的施工質(zhì)量，就必須建立一套完善的有線電視工程管理體系，制定明確的責任機制，加強對有線電視工程的驗收工作，注重對舊樓內(nèi)有線電視線路的改造問題，充分發(fā)揮有線電視的作用和價值，給人們的日常生活帶來便利，逐步提高縣級城市居民的生活質(zhì)量水平，進一步優(yōu)化了有線電視工程的建設，確保有線電視工程的順利開展，促進我國有線電視事業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。
5結(jié)束語
國外飯店財務部和國內(nèi)飯店財務部的設置有很大差異。
1.國外大飯店設立成本總監(jiān)職位，國內(nèi)飯店財務一般不設立成本總監(jiān)。成本總監(jiān)這個職位是很重要的，它直屬財務總監(jiān)領導，對于整個飯店的成本控制，毛利率的調(diào)整，成本核算，合理庫存量的調(diào)整等，能起到?jīng)Q定性作用。成本總監(jiān)又負責管理食品控制員，飲料、煙酒控制員，物料用品控制員。使他們對自己分管的項目各司其職，各負其責，形成層層把關，以利于酒店總成本的控制。
2.國外飯店中，一般不單獨設立采購部，只設置采購，并將其直接隸屬財務部。這樣做的好處有：其一有利于成本控制。成本總監(jiān)可以隨時掌握采購情況，任何物品的采購，都應經(jīng)成本總監(jiān)的審核批準，避免盲目采購現(xiàn)象的發(fā)生。其二，有利于調(diào)整成本率的上升。成本總監(jiān)負責監(jiān)督，任何高報價，吃回扣的行為都會受到制裁。因為成本總監(jiān)手中有一張“酒店市場價格表”，表中詳細記載各種食品、蔬菜、肉類、調(diào)料等物品的最高價格和最低價格，而且還有市場調(diào)研價格對比欄目，每月至少進行兩次市場調(diào)研，以調(diào)節(jié)價格表，便于控制掌握，防止失控現(xiàn)象的發(fā)生。其三，避免因部門分散，互相扯皮的情況發(fā)生。如采購的食品、物品積壓過多，造成庫存、保養(yǎng)成本上升，占用流動資金，如因食品腐敗變質(zhì)還會帶來更大的浪費。當然，采購不及時，也會影響酒店的效益和聲譽。以上分析可以看出財務部設成本總監(jiān)很有必要。
3.國外的飯店建立了有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，設置收入稽核員崗位和夜審監(jiān)督員崗位，這在國內(nèi)酒店是不常見的。許多飯店的客人在住宿期間用現(xiàn)金埋單或購買其他商品，雖然使用信用卡的客人越來越多，但每天仍有大量現(xiàn)金交易，而且飯店業(yè)許多崗位屬于非技術熟練型工作，工資較低，社會地位也較低，員工的流動性較大，因此飯店業(yè)較容易“遭竊”。內(nèi)部控制系統(tǒng)有助于保護飯店的資產(chǎn)，保證其會計記錄準確可靠，提高業(yè)務經(jīng)營效率及促進管理政策落實。一座規(guī)模較大的涉外飯店，其營業(yè)部門很多，營業(yè)收入也很高。這就要求收入稽核員每天必須仔細審核各個部門的營業(yè)收入是否如實上繳，有無遺漏現(xiàn)象？對于夜審送達的各種報表是否真實可靠？要逐筆審查核對。同時還要審核各種原始單據(jù)和報表的一致性，各種審批手續(xù)是否符合程序，有無不符合程序的情況。夜審監(jiān)督員，長期從事夜班工作，專門負責審計匯總當日的營業(yè)收入情況，根據(jù)各收銀點上交來的營業(yè)報表和各種憑證單據(jù)進行審核，確認無誤后，編制當日的營業(yè)收入報表，對于有收銀機系統(tǒng)和計算機系統(tǒng)的，還要負責機器的清整和回零工作，以便于第二天正常營業(yè)運轉(zhuǎn)。
我國國內(nèi)有些飯店不進行夜審工作，只設立日審核算員，負責前一天的營業(yè)收入?yún)R總工作，已不能適應經(jīng)營管理的需要。需要在機構(gòu)設置上，遵循科學化、規(guī)范化、市場化的要求，不斷改進。當然，飯店的管理部門還需要考慮內(nèi)部控制的成本與效益。一項完善的制度應既能保證資產(chǎn)的安全性又應該比較經(jīng)濟實用。
二、財務調(diào)控管理手段比較
國外的飯店有一套完整的調(diào)控體系。因為沒有嚴格的監(jiān)控管理，就不會有良好的財務狀況，也就談不上搞好整個飯店的經(jīng)營與管理。所以，國外的飯店財務總監(jiān)不僅介入各個部門的事務，有時甚至超過總經(jīng)理權限，監(jiān)管飯店的財務工作。因此，現(xiàn)代化的飯店要有一名出色的財務總監(jiān)，才能強化財務調(diào)控管理。目前，國內(nèi)飯店的財務管理一般側(cè)重于核算管理，而忽視了財務的調(diào)控管理。例如，有的財務經(jīng)理常常是總經(jīng)理簽字同意的就全力辦理，很少考慮正確與否。一個人的精力能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關部門當好參謀，為領導提供決策的依據(jù)。所以一張采購單，必須先經(jīng)過部門經(jīng)理、成本總監(jiān)、財務總監(jiān)審核簽字后總經(jīng)理才能最后簽發(fā)，缺一不可，以避免決策中失誤的發(fā)生。而國外飯店強調(diào)財務工作的重點不僅僅是會計的核算，更重要的是財務的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，成本總監(jiān)需搞好經(jīng)常性市場調(diào)研，沒有成本總監(jiān)的批準不準隨意采購，不象國內(nèi)有些飯店，僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。
從上面的分析中可以看出，目前我國飯店的財務管理水平還處在比較低的水平，飯店的財務部機構(gòu)設置還不夠完善，還沒有從粗放型經(jīng)濟體制中轉(zhuǎn)變過來。所以容易造成財務上的混亂，不利于成本的控制和掌握。
三、財務報表比較
財務報表既要為外部使用者（債權人、所有者等）使用，使它們成為投資者投資決策的依據(jù)；同時也為內(nèi)部使用者（管理部門）進行預測、決策等日常經(jīng)營管理活動提供依據(jù)。國際上飯店的會計報表門類齊全，詳細明了，具體科學。除資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表等會計報表外，還有以下一些報表，使會計管理工作更加細致具體，我國飯店企業(yè)也應該根據(jù)需要，采用其中的一些報表，克服以前大出大進的粗線條管理方法，防止漏洞的出現(xiàn)，使我們的會計管理工作各個環(huán)節(jié)能環(huán)環(huán)相連，做到以經(jīng)濟主體運行的有序性來應對市場經(jīng)濟環(huán)境的非確定性。
1.周預測表：預測未來一周內(nèi)出租的客房數(shù)及出租率，用于人員安排計劃和促銷；
2.現(xiàn)金流量分析表：以不斷循環(huán)的12個月為基礎，分析每個月現(xiàn)金的收入和支出，用于預測經(jīng)營所需現(xiàn)金的可獲性，提供期間內(nèi)財務所需要的信息；
3.勞動生產(chǎn)率分析表：每周（月）一次計算勞動力的每小時費用及與提品和服務相關的小時數(shù)，同經(jīng)營計劃中承諾的小時數(shù)進行比較，用于通過預先設定的人員安排情況控制勞動力成本，提高預測的準確性；
4.顧客歷史資料分析表：每月（季度）末對公司業(yè)務、旅行社和團隊預訂情況的歷史記錄做出分析，為銷售部門在市場拓展方面提供指導；
5.投資回報率報告：在預測的基礎上，每半年計算以所有者權益的百分率表示的盈余，用于分析預期目標能否實現(xiàn)。
以上從飯店的財務組織結(jié)構(gòu)設置、財務調(diào)控管理手段和財務報表種類三方面進行中外飯店企業(yè)財務管理的對比分析，可以看出我國飯店的內(nèi)部管理雖然從改革開放以來發(fā)展的很快，但是同外國先進的酒店管理還存在一定的差距。我們應借鑒國外飯店的先進管理手段和管理制度，提高國有飯店的競爭實力。
關鍵詞：二十一世紀飯店經(jīng)營管理發(fā)展趨勢飯店服務
新世紀的鐘聲就要敲響了，下一世紀被人們稱為“知識經(jīng)濟”、“網(wǎng)絡技術”、“綠色環(huán)保”的時代。飯店業(yè)作為二十一世紀的朝陽產(chǎn)業(yè)，將面臨著新的挑戰(zhàn)和前所未有的發(fā)展機遇。誰能順應時代的潮流，把握市場的新需求，適時進行管理的創(chuàng)新，誰將是市場競爭中的贏家，許多從事飯店經(jīng)營與管理的業(yè)內(nèi)人士都在構(gòu)思未來飯店發(fā)展的新趨勢、新理念、新戰(zhàn)略。展望二十一世紀，筆者認為未來飯店經(jīng)營與管理將呈現(xiàn)如下發(fā)展趨勢。
一、集團化發(fā)展，品牌化經(jīng)營
隨著經(jīng)濟運行全球化，市場和資源跨國化的影響，世界飯店集團每年都在調(diào)整和兼并之中，飯店業(yè)的聯(lián)盟和合并導致更大規(guī)模的飯店集團的誕生。如英國巴斯公司先后兼并了國際假日酒店集團、洲際酒店集團等成為更大規(guī)模，更具競爭力的英國巴斯酒店集團（BassHotels&Resorts）。與此同時，隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展，飯店銷售除傳統(tǒng)方式外，更多地利用Internet時行網(wǎng)上宣傳、網(wǎng)上預訂和不同行業(yè)間集團聯(lián)合促銷，飯店品牌在Internet上將有著巨大的魅力，品牌將越顯重要，只有全球化、品牌化飯店才會在現(xiàn)代營銷中得益。
二、市場高度的細分化與多元化營銷策略
隨著新時代旅游的發(fā)展，市場需求呈現(xiàn)多樣化、個性化態(tài)勢。飯店將注重市場需求的細分化，實行“小市場、大份額”戰(zhàn)略，通過開發(fā)個性化產(chǎn)品和提供個性化服務來贏得目標顧客，許多有著鮮明特色和明確市場定位的主題飯店增多，如：現(xiàn)代商務飯店、青年旅館、汽車旅館等。與此同時，隨著顧客需求的變化和市場競爭加劇，飯店的營銷策略呈多元化趨勢。整合營銷、利基營銷、三元營銷、關系營銷、政治營銷、資料庫營銷、綠色營銷和網(wǎng)絡營銷等新的營銷觀念和策略不斷涌現(xiàn)。正如市場營銷權威人士菲利普·科特勒所說：“每一個10年，都要求公司的管理當局重新思考和更新它的目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。”迅速變化的形勢往往使經(jīng)營企業(yè)在昨天取勝的原則在今天變?yōu)殛惻f。
三、創(chuàng)造綠色飯店，倡導綠色消費
未來飯店業(yè)將更注重保護大氣臭氧層、生態(tài)環(huán)境平衡及節(jié)約能源和材料耗費。飯店的建筑盡可能減少現(xiàn)代建筑帶來的光污染，利用先進的幾何造型，使室內(nèi)采光度好；飯店的能源盡量利用太陽能，節(jié)省普通能源的消耗，降低大氣層的污染；飯店不使用塑料等無機化合物易耗品，而改用易分解的低制品或木制品，以益于生態(tài)環(huán)境的平衡；客房的床單毛巾最好是純天然的棉織品或亞麻織品，肥皂宜選用純植物油脂皂，盡量體現(xiàn)綠色服務；客房不再每日更換一次性用品，床單、毛巾的更換也根據(jù)客人的需要而定。不少飯店已經(jīng)在客房內(nèi)放入這樣的卡片：“如果你不需要更換被單，請把卡片放到你的枕頭上”。培養(yǎng)人們的綠色意識和消費精神。
四、飯店服務更注重個性化
90年代以后，飯店逐步進入個性化服務時代，許多產(chǎn)品有特色、服務有個性的飯店在市場上呈現(xiàn)出強有力的競爭力和生命力，而那些產(chǎn)品雷同性強，服務無特色的飯店皆面臨生存的危機。飯店在為所有來店客人提供規(guī)范化、標準化服務的同時，更注重對不同客人提供具有針對性、個性化服務。個性化服務是規(guī)范化服務的延伸。它體現(xiàn)在工作責任心、感情投入、靈活、超常、自選等方面，它能讓客人最感滿意，有時還能為客人帶來驚喜。如：豪華酒店中的“金鑰匙”，被客人視為“百事通”、“萬能博士”和解決問題的“專家”，它代表了飯店委托代辦的最高水平，“盡管不是無所不能，卻一定要竭盡所能，它是“金鑰匙”的服務哲學。中國金鑰匙的承諾是：為全世界旅游者提供“高效、準確、同時完善”的服務，“金鑰匙”成為飯店優(yōu)質(zhì)服務的象征。
五、管理組織結(jié)構(gòu)小型化、扁平化趨勢
傳統(tǒng)的組織機構(gòu)設置主要是站在飯店的角度設置崗位，強調(diào)專業(yè)化分工、規(guī)范化管理。未來的飯店需更多地站在客人的角度考慮問題，要求飯店管理追求效率、注重溝通、靈活機動和提供針對。飯店盡力提供比競爭對手更有效的服務，提供客人盡可能的便利，提倡一站式服務。這就要求飯店的管理組織結(jié)構(gòu)克服原有管理層次多、信息傳遞慢、管理費用高和效率低等弊端，避免組織分工的過分細化和專業(yè)化。而傾向于管理組織結(jié)構(gòu)的小型化、簡單化、扁平化和有機化。
六、飯店智能化程度不斷提高
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展和全社會信息化進程的加快，以電子信息技術為代表的現(xiàn)代科技，逐步進入飯店業(yè)，飯店的智能化程度不斷提高，客人感到更加舒適、方便。網(wǎng)上預訂、網(wǎng)上宣傳促銷將逐步取代傳統(tǒng)的電話預訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等；客人入住手續(xù)方便快捷，完全電腦化操作，客人可直接從電腦屏幕挑選自己喜歡的房樣類型，不再像以往那樣由總臺分配哪間房間就住哪間房間；客人的身份資料也將利用先進的電腦掃描技術錄入電腦，免去人工登記、確認等繁瑣的程序；客房配備先進的VCD設施、多媒體互聯(lián)網(wǎng)絡和電子控制技術，客人可以通過房間內(nèi)的電腦顯示確認自己的個內(nèi)容。如：每天叫醒時間、送餐時間、收衣和送衣時間、預訂機票和宴席、與工作單位聯(lián)系和客戶進行業(yè)務聯(lián)系等。
七、員工第一，堅持以人為本的管理
二十一世紀的競爭，是知識的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。未來飯店的經(jīng)營應樹立“顧客第一，員工第一?！钡慕?jīng)營理念，使飯店成為“賓客之家，員工之家?！憋埖暌⒅貑T工的培養(yǎng)，為員工創(chuàng)造寬松的人際關系、舒適的工作環(huán)境，較多的晉升機遇和較高的工資福利。因為員工是服務的實施者，只有滿意的員工才會提供滿意的服務。通過賦予員工更大的權力和責任，使被管理者意識到自己也是管理者的一員，進而更好地發(fā)揮自己的自覺性、能動性和創(chuàng)造性，充分挖掘自己的潛能，在實現(xiàn)自身的人生價值的同時，為企業(yè)作出更大的貢獻。
八、餐飲在飯店中地位日益受到挑戰(zhàn)
“民以食為天”，隨著人們生活水平和質(zhì)量的提高，客人對餐飲的需求進一步加大，并呈多樣化趨勢，餐飲業(yè)仍是經(jīng)濟增長中最快的行業(yè)之一。與此同時，社會餐館不斷涌現(xiàn)，遍地開花，飯店餐飲面臨更加強有力的競爭對手。一方面，有特色的餐飲（如主題餐廳）可能會在飯店中繼續(xù)生存，商務型飯店中的餐飲將削弱，度假型飯店的餐飲將多樣化；另一方面，有些飯店將突出餐飲，讓餐飲走出飯店，與社會餐飲分爭市場。
九、飯店業(yè)主轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)市場，注重以房地產(chǎn)增值中獲取利潤
市場競爭日趨激烈，行業(yè)平均利潤率水平不斷下降，飯店的回報周期延長以及飯店經(jīng)營的集團化、品牌化趨勢，飯店業(yè)主一方面將未來飯店的直接經(jīng)營更多地委托給專業(yè)的飯店管理公司來承擔，因為飯店管理公司通過管理技術、營銷網(wǎng)絡、品牌等無形資產(chǎn)的輸出管理，更容易使飯店業(yè)主獲利。另一方面，飯店業(yè)主更多地轉(zhuǎn)向房產(chǎn)市場，將飯店作為房地產(chǎn)投資，并注重從房地產(chǎn)增值中獲取利潤。
關鍵詞：彈性工作制 應用 飯店業(yè)
研究背景
隨著中國比以往任何時候都更加融入國際市場，2008年的全球金融危機在很大程度上影響了中國的經(jīng)濟，特別是那些東南沿海的進出口、勞動密集型加工行業(yè)。2009年一季度，江蘇、上海、廣州、浙江和山東的進出口額與上年相比，分別下降27.9％、26.3％、21.7％、19.4％、20.3％。生產(chǎn)定單和出口的減少造成了很多企業(yè)減緩甚至停止生產(chǎn)，這就導致了企業(yè)通過裁員的方式降低成本，超過300萬的失業(yè)農(nóng)民工正是最好的注解。另一方面，一些地區(qū)通過彈性工作制(或靈活用工制)的方式解決這個問題，比如，深圳市在2009年5月13號通過了“深圳市實行不定時工作制和綜合計算工時工作制審批管理工作試行辦法”，試圖通過加強對彈性工時和報酬的監(jiān)督，解決企業(yè)內(nèi)的用工問題。
然而在歐美。彈性工作制的興起適應了上世紀80年代的工作在設計、工作豐富化、擴大化的要求，這是對傳統(tǒng)的固定工時制和工資率挑戰(zhàn)的結(jié)果。隨著在這些國家的工業(yè)化的進展，社會責任、家庭生活、工作――生活平衡成為普遍呼聲，同時，越來越多的女性和學生都參加到工作中來，這些都促進了彈性工作制的產(chǎn)生。飯店行業(yè)一直被認為是使用彈性工作制的典型，在這里隨著季節(jié)的變化，臨時工、兼職、小時工、勞務派遣工都被大量的使用。這篇文章將通過北京兩個大型飯店的比較，展示彈性工作制如何被用作管理手段而加強對工人的控制，和侵蝕工人權益而降低勞動成本，而且在現(xiàn)階段經(jīng)濟社會條件下，彈性工作制的制度化不應該大規(guī)模普及。同時也不是所有的工作都適合此種制度，在使用彈性工作制之時要以工人的意愿為前提，在工人要求使用的情況下，強調(diào)企業(yè)與工人進行協(xié)商，而采用適當?shù)姆绞健?/p>
彈性工作模型和彈性
與其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)一樣，利潤也是飯店運營的基本追求。面對逐漸加劇的競爭環(huán)境，企業(yè)不得不選擇新的管理方法以更有效的使用勞動力，適應變化的市場。在適當?shù)臅r間地點使用適當?shù)娜肆κ瞧髽I(yè)所期望的。因此勞動成本通常被視為企業(yè)成本中最靈活的部分，也是最容易縮減的部分。彈性工作制和雇傭彈性為企業(yè)經(jīng)理提供了控制勞動成本的新方法，在合同形勢、報酬支付方式、工作時間等方面的彈性方式，構(gòu)成了靈活用工制主要方面，也是企業(yè)實現(xiàn)上述管理目標的主要手段。
在飯店行業(yè)，降低成本是企業(yè)的一個長期顧慮，一些企業(yè)通過提高房價、餐價、電話費等方法增加收入和利潤，一些企業(yè)通過精簡操作流程、減少食物種類、重新設計房間以便更容易清掃等方法，還有一些懶惰的企業(yè)僅僅通過裁員、凍結(jié)工資增長、取消一些工作崗位、減少工作時間等方法降低勞動成本。所有的這些方法都顯示了一定的彈性，可以歸結(jié)為彈性工作模型，這與傳統(tǒng)的單一標準的勞動合同和工作方式的制造業(yè)是非常不同的。這種工作方式是作為一種減少勞動成本、提高管理控制的方法而出現(xiàn)的，盡管它被宣傳為能夠滿足員工的個人需求。但是作為主體員工幾乎不能夠享受到這種方式好處，僅僅是一小部分人，主要是管理層成為受益人。
自從Atkinson(1984)提出了‘核心一邊緣’的彈性工作模型后，關于這種工作方式的定義、范圍、在不同組織中適用情況的討論越來越多。彈性工作模型強調(diào)了核心、邊緣員工的分化，以及他們在功能、數(shù)字、財政彈性上的不同處理方法：核心員工作為能夠決定企業(yè)生產(chǎn)的主力，享有更多的功能彈性，所以他們能夠選擇不同的工作任務以提高生產(chǎn)率；邊緣員工則對企業(yè)不那么重要，比如清潔工、秘書等，他們被安排更多的數(shù)字彈性，以減少勞動成本，適應市場變化；財政彈性更多的是指更加容易反應外部市場的薪酬支付系統(tǒng)。在實際中，雇主愿意使用彈性工作制是因為這是一個更能適應市場波動和減少勞動成本的有效方法。對于員工來說，只有很少的人可以享受這種方法帶來的自由，而大部分人得到的只是工作條件的惡化。
在飯店行業(yè)，數(shù)字彈性是最多的方式，因為這里缺少清晰的權威結(jié)構(gòu)，部門化傾向嚴重，部門經(jīng)理對所轄任務和人力的分配有很高的決定權。在英國，只有各級經(jīng)理才能算作核心員工，他們享有多技能培訓、地區(qū)選擇等優(yōu)勢，同時內(nèi)部勞動市場流動幾乎停滯，80％的職位空缺都是從外部市場招聘而來；同時，急劇增加的臨時工、兼職工不僅是經(jīng)濟發(fā)展的結(jié)果，也是彈性工作方式推廣的結(jié)果。一些學者已經(jīng)證明了數(shù)字彈性在飯店業(yè)的主要表現(xiàn)方式，其主要包括大量使用臨時工和兼職工、減少人員數(shù)目、外包和降低工資。比如，在澳大利亞58.6％的飯店員工是散工和兼職工，在英國這個數(shù)字是43％。雇主們相信使用零散用工的方式不僅可以保持員工總數(shù)，還可以通過給予或收回工作職位作為獎勵或懲罰的方法，更好的施加對雇員行為的控制。而且，企業(yè)一般只支付給他們最低工資，還可以減少保險和其它福利的支付，比如婚嫁、產(chǎn)假、病假等。
對于企業(yè)高層管理者來說，基層員工數(shù)量是應該被嚴格控制的，通過外包和增加工作強度可以把員工數(shù)量控制在最低。對于餐飲和住宿部來說，工作內(nèi)容沒有變化，但工作量卻增加了。比如，美國一些飯店為了提高服務質(zhì)量，在住房內(nèi)增加了一些用具。像咖啡壺、吹風機、熨貼、打印機、傳真機等，清潔工在房間數(shù)目沒有減少的情況下，也必須清理這些額外的設備在廚房，夜班沒有安排洗碗工，所使用過的餐具都被堆積起來留給第二天上早班的洗碗工，對他們來說，工作量被加倍了，但仍然沒有額外的報酬。同時，外包也成為一種常見的形式，這主要是為了減少管理成本和責任。外包通常包括以下的功能：薪酬計算、公共區(qū)域和夜班保潔、集中采購、報稅、系統(tǒng)維護、洗衣，或一些餐廳等。因為這部分人員不是飯店的直接雇傭的員工，所以他們的薪酬支付、保險等都由外包公司負責。
不僅如此，飯店還經(jīng)常使用低工資策略，甚至在整個行業(yè)快速擴張的那些年里也是如此。在美國，2000年清潔工的平均工資是7.54美金／每小時，即使是在紐約等大城市，行業(yè)整體平均工資也只有9.20美金每小時。在澳大利亞，飯店業(yè)的平均工資只有全國平均數(shù)的73％到86％。全國性最低工資的存在，使得散工和兼職工只能拿到最低數(shù)額。同時，非全職工的數(shù)量不斷增加，也使得每周平均工時數(shù)從1960年的39.9小時降到了2000年的31小時。因此，出現(xiàn)了兩極化的趨勢，飯店一方面增
加一部分員工的工作時間和強度，另一方面又大量使用短期的散工，這兩種實踐的共同目標是減少勞動成本。
在中國，改革開放不僅帶來了外國投資，也帶了其管理方式，散工的使用、工時的延長、工作強度的增加、實際工資的減少，成為飯店行業(yè)的普遍現(xiàn)象，不僅是在外資企業(yè)和民營企業(yè)里，重組后的國有飯店也采用了類似的策略，以適應逐漸加劇的市場競爭。
實例背景介紹
在一年的參與式考察中，筆者在2家飯店中各工作了6個月額時間，其中在外資獨營A飯店中，筆者主要在人力資源部，在國有飯店B中，主要在餐飲部。在整個調(diào)研過程中，筆者在參與飯店日常運營工作的過程中，還積極閱讀飯店政策、文件等材料，和不同部門、不同管理級別的人員進行訪談，或通過平時工作中的交談，了解飯店的管理策略和方法，員工的反應，經(jīng)理和員工之間的關系，從而對飯店行業(yè)的管理和勞動關系有了直觀的了解。
A和B飯店都在北京朝陽區(qū)，這里作為北京經(jīng)濟最發(fā)達的地區(qū)之一，有很多國際、國內(nèi)大型企業(yè)的分公司或辦公室，而且也是外國使館比較集中區(qū)域。兩個飯店都是5星級，其中A于1999年開業(yè)，擁有480個房間，兩個餐廳，近800名員工，由一家國外cD酒店管理集團進行運營。飯店B于1988年開始正式營業(yè)，是國家一個部委下屬企業(yè)，擁有13個餐廳和酒吧，超過600間客房，以及其它娛樂設施，共1500多員工。B于1999年改制后，成為股份制公司，由國內(nèi)較大的EF飯店管理集團控股和管理。
合同形式和工作條件的多樣化
兩個飯店都使用了多種合同的方式來增強對員工的控制和減少勞動成本，在逐漸減少正式工的同時，開始增加其它用工的數(shù)量，其形式主要包括：散工、兼職工、實習生(學生)、臨時工。在飯店營業(yè)初期的員工都基本是正式工，他們有正式的勞動合同，期限分別為1-5年，享有飯店提供的各種福利和獎金。隨著運營地進行，這部分員工要么被提升成主管或經(jīng)理，要么流失去其它的飯店或企業(yè)，只有少量的還停留在原來的崗位上，在正式工數(shù)量減少的同時，散工的運用逐漸普及，飯店不僅在個別崗位上使用散工。甚至將整個部門外包出去。到2006年底，A飯店只有78％的正式工，B飯店的數(shù)量不足75％。這些變化的基礎，就是改革過程中逐漸形成的勞動力市場和勞動合同系統(tǒng)。
在實際中，國企飯店制作出更多種合同形式和名稱。比如，A飯店有四種合同方式，正式工指直接和飯店簽訂合同，散工主要是外包中介公司提供，實習生主要是旅游或飯店管理學校的高年級學生，他們的工資是遞減關系，還有少量的兼職工主要是“宴會嫂”，指在飯店準備大型會議而缺少人手時中介提供的人員。而在B飯店中，合同名稱有了更多變化，有正式工包括開業(yè)后留到現(xiàn)在的和社會招聘的員工，其中部分簽訂了無固定期限合同；正式工待遇主要是選擇留在飯店工作的學校實習生；上海同志指總部派到飯店做技術支持，國際外聘指有其它國家國籍的人員，借聘指從其它國內(nèi)飯店錄用來的人員，這三類合同主要提供給中層經(jīng)理職務，特別是一線部門。如餐飲部、前廳部，他們的工資福利比同級本土經(jīng)理還要高；實習生；兼職工和散工。B飯店設置多種合同方式的主要原因是給隨管理等級而逐漸增大的工資差距提供政策保證，漸增的工資差距以不同的合同形式為解釋。一方面飯店可以將3000-7000美金每月支付給中高層經(jīng)理，另一方面大部分的基層員工只能拿到1000出頭的月工資。多合同制的存在是飯店區(qū)別對待不同技術能力的人員的實施手段。即以合同形式區(qū)別核心和邊緣員工。
在所調(diào)查的飯店里，散工、兼職工、臨時工主要包括兩部分人，其中之一主要由國企下崗職工、買斷人員、提前退休人員、無北京戶口的外地配偶組成，主要被安置在公共管理區(qū)域的衛(wèi)生清潔、洗碗工、部分廚房準備工作，他們是由中介或街道辦事處組織介紹而來(后者是在國企飯店殊例子)，每月工作6天，實際收入在每月600-700元之間；還有一部分從事技術工作，如工程部的飯店電路或線路的日常維護，他們實際收入在1100-1300元之間。為了減少和正式工的工資比較，飯店甚至會將整個功能部門外包出去，比如洗碗工都是由外包的散工組成，這樣同一工作沒有正式工，也就不需要將散工的工資提升到正式工水平。而且，飯店還可以減少保險責任、管理費用。實習生實際上成為收入最少的群體，他們每月收入在300-500元之間，飯店除了提供食宿之外，還要向?qū)W校交納部分管理費。對于學生來說，沒有一年的實習經(jīng)驗則不能畢業(yè)，沒有學位證書，所以他們不得不被學校作為廉價勞動力交換給飯店。學校不僅可以得到一部分管理費用，還可以利用學生不在學校的空缺安排新的學生住進學校宿舍，當然實習學生還要交納住宿費。對于飯店來說，可以得到廉價、年輕的勞動力，既可以放到一線的餐廳或前臺，也可以放到客房，而且一年后如果實習生選擇留下來，飯店還可是省去培訓所用時間和投入。因為勞動法和勞動合同法沒有對實習生提出規(guī)定，也就沒有相應保護，當他們出現(xiàn)工傷時，飯店和學校容易出現(xiàn)推卸責任的情況。在非正式用工日益增加的情況下，如何保證他們的利益，減少靈活合同化對他們權益的侵蝕，還有待討論。
彈性工資和逐漸減少的實際收入
上世紀90年代初期，五星飯店的工作還被視為工資收入較高的，B飯店的一名老員工說在飯店開業(yè)初期就已經(jīng)拿到近900元月工資。但是最近十幾年飯店平均工資增長十分有限。以北京為例，飯店正式工的年平均工資從1990年的2874元到2006年的24822元，而同期的北京所有行業(yè)的平均值從2653元增長到40117元。這也是其它一般行業(yè)的普遍特征，缺乏年度工資增長制度和長期以來形成的低收入印象，是實際收入低的原因。彈性工作制中財政彈性主要涉及工資的支付和計算，其主要表現(xiàn)在三個方面：基本工資的降低和彈性工資比重的增加，收入來源的轉(zhuǎn)移，和現(xiàn)金利的減少。
國企改革中一項重要措施是對工資制度的改革，即績效工資的應用，然而在實際中并沒有達到預期的效果。在國企B飯店中，員工月工資主要由兩部分組成：基本工資占60％，在500-700元之間；浮動工資占剩余部分，其建立在“績點”的基礎之上，普通員工績點范圍在45-62，主管到餐廳經(jīng)理的績點為75-110，績點值從8到15元，與飯店收入直接掛鉤。但問題在于，績點值只有飯店高層經(jīng)理決定。普通員工不知道飯店的營業(yè)額和利潤，也不知道績點值如何計算。有的員工反應，績點值已經(jīng)在10元停留幾年而沒有變化，這樣飯店在增加彈性工資比重的同時減少其數(shù)量，從而減少總的工資支出量。而在A飯店中，員工的平時工資是在合同上規(guī)定的固定數(shù)額，與飯店和個人績
效無關，涉及這一部分的薪酬以年終獎金的形式表現(xiàn)出來，其數(shù)額在綜合考慮飯店利潤和員工個人績效評估的基礎上，每人分別給予3.25-4.25倍月工資，發(fā)放時間在春節(jié)之前。反觀B飯店，只有每年兩次的雙倍工資，但雙倍的部分只是基本工資，總數(shù)額只有很小的部分。所以，以個人績效為名義的彈性工資在實際上成了飯店員工低收入的原因。
同時，由于飯店工資在長時間內(nèi)沒有明顯上漲，飯店通過引入顧客和供貨商與員工工資產(chǎn)生關聯(lián)。在B飯店，一位工作了18年的老員工稅后月工資只有1022元，許多與其同時進入飯店工作的都有相同的情況，其中只有個別人得以提升到中層經(jīng)理，余者大部分是女性，要么已經(jīng)離開飯店，要么留在飯店忍受低工資，因為年齡關系她們很難在市場上找到類似或更好的工作。為了轉(zhuǎn)移員工對飯店低工資的抱怨，飯店還把顧客的評估作為獎勵的標準，讓供貨商為飯店促銷其商品提供現(xiàn)金獎勵，或者飯店推出貴重服務和食品，以現(xiàn)金方式獎勵“推銷”出這些商品的員工。但由于二線員工沒有接觸顧客的機會，所以只有一線員工，特別是餐飲部、前廳部、客房部的員工才有機會得到這些獎勵。在實際操作中，也只有那些餐廳經(jīng)理、主管、工作時間較長的員工得到過這些獎勵，因為他們有更多的經(jīng)驗和機會接觸有消費能力的顧客。通過這些方式，飯店既可以把員工對績效工資的要求的壓力轉(zhuǎn)移到顧客的評估上，從而減少實際獎金的發(fā)放，又可以增加員工對飯店服務產(chǎn)品銷售的積極性。
彈性工資的另一個方面表現(xiàn)在現(xiàn)金性獎勵的減少，和獲取難度的增加，從而減少對員工實際獎勵的支付。比如。在B飯店的全勤獎從開業(yè)時的每月50元降到每三個月150元，再到現(xiàn)在每六個月210元，在此期間，員工不能休年假、國家法定假日、病假以外的任何假期或遲到，否則都沒有獎勵。其它方面表現(xiàn)為，對顧客評價高的員工的獎勵由現(xiàn)金改為到兄弟飯店的免費住宿，這是一個雙向過程，即雙方飯店可以互派員工，從而飯店可以不用支付額外費用。簡單的說，飯店在盡量減少現(xiàn)金性勞動成本支出，轉(zhuǎn)而以其它方式支付。
作為飯店的中高層經(jīng)理，營業(yè)收入和利潤是衡量他們業(yè)績的標準，也直接關系著他們的額外收入，如何在短期內(nèi)提高利潤量是其主要考慮目標。固定投資在新項目，或通過培訓提高員工服務技能和質(zhì)量，來提高服務價格和吸引回頭客的方式，需要較長的時間來體現(xiàn)效果，而且需要大量資金的投入。而通過抑制工資增長，減少實際工資的發(fā)放，減少現(xiàn)金獎勵等方法可以減少勞動成本，從而提高同時期的利潤部分所占比倒。增加其在與酒店管理集團談判中的資本。與此同時，廣大基層員工的工資則被作為犧牲的部分，而沒有給予足夠的考慮。
利用靈活工時制來延長工作時間和減少加班費
靈活工時制和綜合用工制是彈性工作模型支持者所為推崇的，因為其可以為企業(yè)和員工提供更多的工作時間選擇。但實際上，這種方法已經(jīng)成為企業(yè)規(guī)避支付加班費和延長員工的工作時間的主要手段，其主要表現(xiàn)在加班費支付形式的轉(zhuǎn)型、改變班次時間設計和工時紀錄手段。
兩個飯店都存在管理層想要減少加班費支付的想法，其具體表現(xiàn)形式是“還休”和“返休”。前者當發(fā)生加班情況時，由直線經(jīng)理和員工個人紀錄加班時間，當累計到8個小時后，飯店給予放假一天作為補償，即“還給”員工休息時間；后者是當工作不忙時。經(jīng)理會叫員工提前幾個小時下班，等有加班需要時要求其進行工作，即要求員工“返還”提前休息的時間。這兩種方式的特點都是以時間交換時間，避免現(xiàn)金支出。開始都是在小范圍內(nèi)進行，后來成為飯店正式的規(guī)定。但這些方法的問題在于，《勞動法》中規(guī)定加班的報酬為1.5、2、3倍平時工資，作為補償?shù)臅r間也應至少為1.5倍平時工作時間。但勞動法和相關法律條文中沒有相應規(guī)定，這不僅為飯店減少實際加班費償付提供了方法，也為其使用綜合計算工時提供依據(jù)。在2008年金融危機中，兩家飯店都提出了增加無薪休假的做法。即每周工作日由5天減少為3-4天，同樣工資按照實際工作時間計算。但在實際中，員工經(jīng)常被要求工作半天，原來的2天休息也被拆散，一周中有可能6-7天都在工作，考慮北京交通問題，員工們來回路上時間可能要2-4個小時，再加上飯店長期形成的早到、晚走半個小時的傳統(tǒng)，有的員工抱怨實際工作時間并沒有減少，而且一周兩天的固定休息卻被剝奪了?？梢钥闯觯C合計算工時制是將還休和返休等償付加班費的方法變成正常工時安排，在本質(zhì)上是剝削工人休息時間的有效手段，而且沒有觸犯法律的效力范圍。
盡管1995《勞動法》第三十六條規(guī)定“國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時、平均每周工作時間不超過44小時的工時制度”，但在實際工作中的工作時間遠多余這個時間，具體的方法有兩頭班，八天循環(huán)制，三天循環(huán)制等。兩頭班要求員工工作上午6-10點，下午5-9點，以覆蓋最忙的早餐和晚餐，盡管理論上中間為自由休息時間，但不可能得到徹底休息。A飯店的工程部實行“兩早、兩中、兩晚、兩休息”的八天循環(huán)，其工作時間為每周平均48小時。B飯店餐廳的吧臺，工作時間是“一天12am到12pm。接一天12pm到12am，接一天休息”，其實際月工作時間為11 5*2*10=230小時，而正常工作時間為8*22=176小時。這些方法產(chǎn)生的原因都是因為人員減少，而通過改變班次設置的方式以現(xiàn)有的人數(shù)完成工作的臨時描施，其結(jié)果是實際工作時間的大大延長。當經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人數(shù)也能完成任務后，不僅將這些安排制度化，而且也不會急于恢復員工數(shù)量到之前水平。這些工時設計都遵循了彈性工作時間原則，但都是飯店從節(jié)省勞動成本的角度考慮而強加給員工的。并沒有考慮大多數(shù)員工的意愿。
同樣，實際工作時間和加班時間的記錄和考核也是實際中的一個問題。在還休和返休中，加班時間由值班經(jīng)理和員工個人分別記錄，由于時間、記錄工具等原因，經(jīng)理會有漏計錯計等情況，與員工自己記錄時間不一致。而且，隨著離職人員的增加和補充人員速度變緩，很多員工的加班時間得不到償付，因為這需要其它員工來補充工時，于是積累越來越多，甚至到離職時也得不到補償，這些都容易造成爭議。雖然飯店有旺季淡季的基本預期。但行業(yè)的隨機性特點決定了不可能進行精確預期，如果連續(xù)的加班，人員又不充足，還休返休的時間無法按預期執(zhí)行，累計多了，飯店在提供支付時會用扣除員工病假等福利提供的帶薪假期。因此可見，彈性工時和綜合計算工時很容易為企業(yè)提供規(guī)避加班費償付的借口，從而傷害工人的利益。
試行政策的一些問題
盡管深圳的試行政策強調(diào)了政府的監(jiān)管，但同時也將適用范圍擴大到企事業(yè)單位、政府機關、社會團體等組織，這就給彈性工作制和綜合計算工時的大范圍應用
提供了法律依據(jù)，這將實際上損害工人的權益。
首先，前面的討論已經(jīng)證明了彈性工作制是企業(yè)實行的一種加強控制工人和降低勞動成本的方法。最初提出討論的彈性工作模型需要不同的核心――邊緣員工、功能、財政、數(shù)字彈性的變化組合。然而，中國還不具備大規(guī)模普及彈-陛工作制的經(jīng)濟和社會基礎。以工廠為基礎的勞動密集型企業(yè)、固定工時和班次還的全日制是主要工作形式和薪酬支付的基礎。過低的收入使得工作成為必須，而沒有平衡工作――生活的需求。盡管彈性工作制可以為有需求的人提供優(yōu)勢，但這些主要是中高層管理人員，對于主要的在生存線掙扎的員工來說，提高工資和正確支付加班費才是他們主要的要求。
其次，在現(xiàn)實情況下由于勞資雙方的不對等權力，工人要保證自己的權益不受侵害也困難重重。在企業(yè)中，經(jīng)理擁有決定權。于是實際工時、人員安排和加班的計算要依靠他們的決策、記錄，如何保證員工的工作時間都得到正確的記錄是一個問題。而工人沒有足夠的權力對不公正的決定提出反對，除非他們已經(jīng)做好離職的準備。因為盡管相關的勞動法律對保護勞動者的權益做出規(guī)定，但缺乏實際的執(zhí)行能力造成其維權的困難。盡管勞動法規(guī)定企業(yè)不可以隨意開出員工，但企業(yè)可以利用自身的懲罰機制而與那些他們不想要的人員解除勞動合同。同樣，法律對這些情況沒有給出相應的保護措施。
最后，試行政策強調(diào)了工會的作用，但這本身就是一個長期存在的爭議。中國工會是一個由黨控制的、高度集中的、自上而下的組織，其主要任務是促進經(jīng)濟增長、保護工人利益、維護社會穩(wěn)定、增加工作和培訓，主要手段為協(xié)調(diào)而非集體行動。然而，中國工會缺乏勞資矛盾對立下解決問題的傳統(tǒng)，而且更多時候是幫助企業(yè)管理層說服工人接受管理決議。同樣工人對于工會的認同也不一而足，雖然一些地方工會做了許多工作，但是工會能在多大程度上代表工人的利益也是個值得考慮的問題。
